Ваге Хачатрян – Courtyard Moscow Paveletskaya

Ваге Хачатрян – генеральный директор Courtyard Moscow Paveletskaya

Я окончил Ереванский государственный институт экономики по специальности бухгалтер-аудитор. В 2001 году в рамках студенческой программы я отправился в Соединенные Штаты, чтобы работать и попутешествовать. Это было началом моей карьеры в сфере гостеприимства.
В самом начале я работал уборщиком в местном бренде, не могу вспомнить название. Немного позже я присматривал за чистотой бассейна отеля и частного пляжа в Атлантическом океане. Это были 2 незабываемых года, которые я провел в США. Спустя два года я решил вернуться в Армению, по приезде куда немедленно отправился служить в армию. После этого я вернулся в университет, где получил свой диплом в 2006 году. Одновременно, в 2005 году, я начал свою карьеру в Marriott Yerevan в качестве менеджера по хозяйству этажа. Два года спустя меня повысили до менеджера по управлению хозяйством отеля. Я всегда помню годы, проведенные в отеле Армения Марриотт. На мой взгляд, до сих пор это лучший отель, в котором я когда-либо работал – настоящая школа индустрии гостеприимства. В этой работе вы должны любить то, что делаете, и, если вы любите это, вы делаете все возможное каждый день, и вы никогда не думаете по утрам «о… опять я должен идти в это место»; Вы никогда не смотрите на часы, когда рабочий день закончен.
Marriott – выдающаяся школа. Если вы хотите расти, возможность будет предоставлена. Компания предоставляет вам все инструменты для работы; он обучает вас и учит, как действовать честно всегда. Здесь они учат по-другому, и в результате вы развиваетесь по-другому. Для меня Marriott – это семейная сеть отелей, которая меняет менталитет сотрудников и людей. Лояльность к бренду жизненно важна для меня. Когда вы посвящаете себя бренду, он становится частью вашей семьи. Эти ценности выше, чем заработная плата или любые другие льготы. Это типичный западный тип рабочих отношений и рабочей культуры. Я уважаю такой способ ведения бизнеса.
Позвольте мне вернуться к моему путешествию. Поскольку у меня был опыт в финансовой сфере, мне предложили перейти в финансовый отдел в качестве следующего шага в карьере, и я с большим удовольствием согласился. Сначала я занимался управлением хозяйством полдня, а потом занимался бухгалтерией. Проработав там несколько месяцев менеджером по бухгалтерии, региональное отделение предложило мне переехать в другое место, и в конце 2009 года я переехал в гостиницу «Renaissance Samara Hotel» в качестве заместителя финансового директора. Позже, в 2011 году, меня повысили до финансового директора отеля.
Мой следующий переезд был в 2013 году на восток России, в город Новосибирск. Наша компания открыла новый брендовый отель Marriott, и я работал там финансовым директором. Впервые я почувствовал, что означает сибирский холод, когда на улице минус 35 градусов, но жизнь все еще продолжается; вы как будто в огромном холодильнике – отельеры поймут, о чем я!
Следующим этапом стала Грузия, где я был директором по финансам собственностей Marriott в Тбилиси почти 2 года. В 2017 году мы открыли фантастический отель – Moxy Tbilisi, и я призываю всех, кто приезжает в Тбилиси, побывать в этом отеле.
Позднее, в 2017 году, меня повысили до должности первого генерального директора в Courtyard в отеле Marriott Moscow Paveletskaya Hotel, и сейчас я живу и работаю в Москве.
Конечно, нелегко все время переезжать из одного города в другой. Тем не менее, это уже стиль жизни, и вы никогда не знаете, где и когда появится следующая возможность. Таким образом, вы получаете опыт, который не можете получить нигде больше.

Как вы оказались на этой должности? Вы сами ее выбрали, или так сложилось?
Конечно, правду говорят, что все зависит от человека, а иногда не обходится без доли удачи. Формула успеха проста – любите то, что вы делаете, и делайте все посильное.
У нас есть 7000 отелей, из которых 2500 – это отели управляются напрямую, а остальные – франшизы, расположенные по всему миру. В Европе их число увеличилось еще больше после приобретения Starwood, благодаря чему появились будущие возможности. Вы никогда не знаете, в каком отеле вы будете работать дальше.
Существует неписаный закон; Генеральный директор должен меняться каждые 3-4 года. Есть также несколько позиций, которые попадают под эту логику. Это финансовый директор и директор по продажам. Конечно, это не означает, что другие руководители не могут быть переведены. В целом, гостиничный бизнес требует мобильности. Переезды сделаны специально, чтобы избежать застоя, что означает провал. Как только вы почувствуете, что вам нечего делать, вы должны искать новые возможности. За последние 14 лет я поменял пять отелей, и я рад этому. Это жизненный опыт, который делает вас более профессиональным во всех аспектах жизни.

Расскажи немного о российском рынке. Какие изменения произошли? Какие особенности российского рынка вы бы отметили?
Я нахожусь в России с 2010 года, в Самаре, Новосибирске, был в Грузии около двух лет, потом снова вернулся в Россию, в Москву. Главной особенностью, вероятно, является динамичность рынка, особенно московского. Здесь вы должны подумать о том, как управлять гостиницей, когда спрос и предложение одновременно высоки.
На данный момент у нас есть пять брендовых отелей-конкурентов в радиусе одного километра от нашего отеля, и каждый из них «борется за кусок пирога». Самое главное на московском рынке – это управление доходами, чтобы найти правильную цену в нужное время. Чтобы выжить на таких рынках, вам нужно постоянно улучшать сервис. Отель должен иметь четкую стратегию продаж с дифференциацией в сегментации доходов. Качество продуктов питания и напитков также является ключом к успеху. Разнообразие предлагаемых блюд и напитков должно соответствовать концепции отеля наряду с постоянным высоким уровнем обслуживания.
Главной особенностью московского гостиничного рынка является непрерывно растущее предложение: с прошлого года он резко увеличился благодаря чемпионату FIFA. Спрос также растет, клиенты становятся все более требовательными и, следовательно, качество обслуживания становится насущным. Я бы сказал, что качество обслуживания в России очень высокое, то есть в фирменных отелях, по сравнению с местными. В Грузии сервис тоже хороший. Однако, судя по моему опыту, сервис в Армении находится на очень высоком уровне. Мы, армяне, действительно гостеприимные люди.
На данный момент бренд Courtyard by Marriott насчитывает 45 европейских отелей Courtyard. По итогам последних 6 месяцев мы на восьмом месте по уровню обслуживания. Действительно, чем старше отель, тем сложнее становится поддерживать высокий уровень обслуживания. Этот отель работает с 2011 года. Мы планируем внести существенные изменения в этом году, чтобы соответствовать новым стандартам. Вскоре в отеле откроется недавно отремонтированный вестибюль и бар. Мы рады приветствовать каждого из наших гостей.
Что касается проблем, я бы сказал, что очень сложно найти подходящую рабочую силу на российском рынке. Найти квалифицированных сотрудников действительно сложно. Есть случаи, когда мы нанимали людей с армянского рынка, потому что здесь не так много квалифицированных кандидатов. Есть много молодых людей, которые после окончания университета ищут работу менеджеров, но они не понимают, что для того, чтобы стать менеджером в таких компаниях, сначала нужно много работать и набраться опыта.

На какую должность труднее всего найти работников?
Всегда сложно найти подходящего сотрудника для конкретных должностей. Не всегда можно найти талантливых людей из числа сотрудников, и тогда мы начинаем искать их извне. Хотя Москва является огромным мегаполисом с населением почти 17 миллионов человек, мы часто сталкиваемся с проблемами в поиске квалифицированных людей. Например, в данный момент мы ищем представителя по продажам и не можем найти подходящего человека уже месяц. Мы также сотрудничаем с образовательными центрами. Следовательно, мы можем взять оттуда молодых рекрутов, обучить их и взять на работу. Общая проблема с молодыми сотрудниками заключается в том, что они не остаются на длительный период. Причиной может быть глобализация или новые технологии. Кажется, новое поколение не любит ждать …. они спешат и хотят сразу становиться руководителями.
В Mariott у нас есть фантастические планы обучения для всех сотрудников, которые позволяют им пройти специальные тренинги онлайн / офлайн для будущего карьерного роста. Философия компании проста: «руководите с качеством, создавайте с доверием», и именно это положительно влияет на нашу работу и талант, который мы развиваем.
В гостиничном бизнесе люди – это все. Одно из любимых высказываний мистера Марриотта, которое я часто использую, заключается в следующем: «Берегите своих подчиненных, и они будут заботиться о ваших гостях». Самое главное в этой работе – человеческий фактор. Есть много психологических нюансов в гостиничном бизнесе с сочетанием управленческих и лидерских навыков. Вы сталкиваетесь с новыми проблемами, каждый день общаетесь с разными людьми, у которых есть свои проблемы. Чтобы все координировать, у вас должны быть очень сильные лидерские качества.
В Marriott есть такая концепция: «голос гостя», гости получают анкеты и заполняют их. В самом первом пункте мы спрашиваем, намерены ли они рекомендовать наш отель другому человеку. На данный момент результат составляет 73%, который значительно вырос за последние два года. В прошлом году наш отель был первым в Европе по всем показателям KPI, таким как финансы, прибыль, сервис и т. д.
Я всегда с любовью встречаюсь с нашими клиентами, особенно с нашими дорогими членами Marriott Bonvoy. По данным 2019 года в программе лояльности Marriott насчитывается 130 миллионов активных участников, и все они очень важны для нас. Я думаю, что генеральный директор должен быть постоянно видимым для гостей и сотрудников.

Выгодно ли инвестировать в отели?
Гостиничный бизнес как инвестиция в недвижимость является одним из самых долгосрочных. Если вы вложите столько же денег в строительство бизнес-центра, вы быстрее получите возврат инвестиций (ROI). Однако, с моей точки зрения, гостиничный бизнес более ценен в долгосрочной перспективе; его имидж и постоянно растущий актив представляют большой интерес для каждого инвестора. Я уверен, что гостиничный бренд также очень важен для успешного отеля. Я думаю, что в среднем требуется 15-20 лет, чтобы получить ROI.
Также важно, как администрация отеля заботится об отеле и имуществе владельца. Отношение персонала также очень важно. Мы объясняем всем: мы должны относиться к отелю как к нашему дому; мы должны заботиться о нем каждый день.